Le 16 juin, je suis intervenu à Agile France 2016 pendant 100 minutes sur une présentation intitulée Libérez vos talents.

Je reviens dans ce billet sur la contribution reçue de la part d'Aurélie VACHE et Stéphanie HERTRICH pour l'association Duchess France.

Présentations

Eric -

A quel constat vient répondre #AdoptADuchess ?

Aurélie & Stéphanie -

Encourager les femmes à aller vers les métiers techniques, c'est bien. Faire en sorte qu'elles s'y sentent bien, les aider à développer leurs compétences efficacement et leur permettre d'élargir leur réseau, c'est encore mieux !

Super idée le principe de "marrainage" des femmes qui veulent démarrer dans l'informatique #AdoptADuchess

— Jonathan Perret (@jonathanperret) 21 avril 2016

Eric -

Pouvez-vous nous rappeler quand le programme a été officiellement lancé ?

Aurélie & Stéphanie -

Le lancement a eu lieu il y a un peu plus d'un an, le 14 décembre 2015.

#AdoptADuchess Nous lançons notre système de marrainage : Coaching individuel/collectif entre marraines et filleules https://t.co/iyA0EIeYoe

— DuchessFr (@duchessfr) 14 décembre 2015

Eric -

Aviez-vous identifié des démarches similaires dans l'IT ou en dehors avant de vous lancer ?

Aurélie & Stéphanie -

Il y a des initiatives de mentoring un peu partout (startups, corporate, ...), mais pas spécifiquement pour les femmes dans l'informatique (au sens technique du terme !).

Eric -

Quel a été le point de départ de cette démarche ?

Aurélie & Stéphanie -

Chez Duchess France nous essayons de proposer des initiatives très opérationnelles permettant d'aider notre communauté de manière concrète : ateliers de préparation aux CFP, hands-on, rédaction d'articles techniques, prises de parole dans les tables rondes et évènements, etc.

Bravo aux 2 duchesses ! :-) #AdoptADuchess @duchessfr https://t.co/7n6fbCZSWU

— Aurélie Vache (@aurelievache) 21 octobre 2016

Cette fois nous avons eu envie de toucher les femmes plus en amont dans leur carrière, là où le bât blesse, c'est à dire les premières années où elles sont confrontées au milieu informatique (études, premier job, etc.) et se retrouvent souvent isolées. Le taux d'échec des femmes durant la première année d'études est important, et la chute d'une personne peut en entraîner une autre ne serait-ce par identification : “elle n'y arrive pas, c'est peut-être que moi non plus en tant que femme je ne suis pas faite pour ça”.

Les femmes sont aussi souvent mises à l'écart durant ces premières années (on ne côtoie pas les faibles ou ceux qui ont la réputation de l'être sous peine d'être vu comme tel), on vous regarde avec un sourire en coin... Ce n’est pas forcément conscient mais c'est parfois vécu comme humiliant pour un jeune garçon d'être “moins bon” codeur qu'une fille donc ils n'ont pas intérêt à les voir réussir.

C'est un tableau un peu noir que nous traçons ici et il faut préciser que les choses s'améliorent nettement au fil des années, la maturité aidant (heureusement ! :)) mais c'est pourtant ce que nous avons presque toutes vécu - de manière plus ou moins flagrante - et ce que nous racontent les jeunes filles que nous rencontrons encore aujourd'hui (par exemple à la Web@cademie qui prévoit de faire une promo majoritairement féminine pour ces raisons).

A Simplon MidiPyrénées, lors de la promo #1, deux femmes et un homme ont abandonné en cours d'année, sur une vingtaine d'apprenants. Durant la promo #2 j'espère (Aurélie est marraine de cette promotion) que le nombre d'abandon sera moins élevé, tout particulièrement pour les femmes.

Eric -

Qu'apporte alors la marraine face à ce constat ?

Aurélie & Stéphanie -

Avoir une marraine et/ou un réseau de femmes qui ont connu ces situations, auquel on peut se raccrocher peut être salvateur. La démarche va bien sûr beaucoup plus loin : le marrainage permet aussi d'aider dans le cas d'une reconversion, ou tout simplement pour rencontrer d'autres personnes qui vivent les mêmes situations personnelles et professionnelles, découvrir de nouvelles technologies, être conseillée sur la montée en compétence, etc.

On peut d'ailleurs imaginer du marrainage entre profils seniors pour bénéficier d'un regard extérieur sur sa situation, ce qui peut aider à progresser à tous les niveaux. D'ailleurs c'est ce que l'on pratique de manière inconsciente dans la team Duchess, via Slack.

Eric -

Quels sont les objectifs ?

Aurélie & Stéphanie -

Le marrainage #AdoptADuchess est une forme de mentoring très concrète dont le but est :

• d'aider les femmes à se sentir bien dans leur poste technique et favoriser leur épanouissement professionnel

• de permettre aux filleules de communiquer en direct et de manière récurrente avec une femme travaillant dans le même environnement
• d'échanger avec des femmes qui sont passées par les mêmes étapes clés dans leur vie professionnelle mais aussi personnelle !
• d'être encouragée et tirée vers le haut dans les périodes difficiles
• de bénéficier de conseils plus opérationnels pour monter en compétence et gagner en efficacité dans leur travail (ex.: comment faire de la veille, où chercher l’information, comment se former à une nouvelle techno, ...)
• de découvrir d'autres métiers et spécialités techniques par le biais des autres filleules et marraines
• d'élargir son réseau professionnel

Entraide et réseau : la démarche par l'exemple

Je viens de postuler comme marraine #AdoptADuchess , une initiative des @duchessfr visant à aider et encourager les futures #womenintech !

— Anne Gabrillagues (@agabrillagues) 19 novembre 2016

Eric -

Concrètement #AdoptADuchess c'est quoi aujourd'hui ? Juste la mise en relation entre deux personnes ou un cadre plus large (rencontres de groupe, outils, etc.).

Aurélie & Stéphanie -

C'est bien plus qu'une mise en relation de deux personnes. Nous avons créé une communauté via groupe Facebook et tout récemment un Slack dans lequel les marraines et les filleules peuvent échanger. Le but est d'en faire une communauté d'entraide active, cross marraines/filleules. Une filleule a une marraine officielle mais elle peut être en contact avec d'autres personnes du groupe, aussi bien marraine que filleule.

Eric -

Comment décrivez vous chacune les activités de mentorat associée au rôle de marraine (de par votre propre expérience) ?

Aurélie -

De par mon expérience, chaque binôme filleule/marraine est différent. Avec une filleule on va avoir plus d'échanges qu'avec une autre, on va être plus présente, devoir faire intervenir son réseau, débloquer des situations, etc.

Stéphanie -

C'est une démarche très libre, aussi bien pour la marraine que pour la filleule : chaque binôme va décider de son fonctionnement. A certaines périodes les échanges seront très rapprochés, à d'autres moins car le besoin est moindre. Certains binômes se forment sur la base d'une région géographique commune, d'autres par-rapport à une techno ou une expérience ou juste du feeling ! Aussi, plus le programme avance, plus je crois à la vertu de la communauté en tant que groupe qui “mentore” versus le binôme. On peut ainsi bénéficier des conseils de toutes plutôt que de la seule marraine même si celle-ci restera un contact privilégié. On est toujours meilleurs à plusieurs que tout seul ! :)

Eric -

Pouvez-vous partager quelques réussite individuelles concrètes obtenues par l'intermédiaire de cette démarche (les identités ont pu être changées) ?

Aurélie -

J'ai pu permettre à une de mes filleules de trouver un stage dans une startup. Ce n'est pas grand chose pour moi mais cela a rendu Eloïse très contente et elle fait tout pour se former au Javascript et à AngularJS/React avant d'entamer son stage. Elle est très motivée.

Stéphanie -

Maëlle a eu quelques difficultés au cours de sa 3ème année de formation d'ingénieur. Via le réseau des marraines, une ancienne élève ingénieure issue de cette école (Agnès) a pu appeler directement la scolarité pour comprendre d'où venait le problème et aider Maëlle a corriger le tir.

Il y a beaucoup de demandes de conseil sur les domaines de spécialisation de nos métiers : pur dev, BI, intégration, design, data, etc. Les marraines ont souvent du recul sur la diversité des métiers versus une formation généraliste où on apprend l'algo, les bases de données relationnelles, etc., sans forcément imaginer les spécialités qui existent une fois dans le métier.

Aurélie -

Je pense également à Alexa qui est marrainée par Célia et dont je cite le témoignage.

"De mon côté, c'est mon chef de département qui m'a fait connaître ce système de marrainage. J'y ai vu l'opportunité de m'engager à mon niveau pour l'égalité des genres et la diversité dans le monde de l'informatique, mais aussi d'apprendre, de me construire un réseau, et de partager mes idées et ma curiosité."

Retour d'expérience d'@Alexa_Noel sur son 1er stage. Le dev web c'est cool ! #AdoptADuchess https://t.co/2gYus5hGLx

— Aurélie Vache (@aurelievache) 1 juillet 2016

Eric -

En tant que marraines, avez-vous au cours de votre expérience professionnelle eu l'opportunité d'être mentorée ? Eprouvez-vous ce besoin d'être vous même marrainée tout en étant vous même marraine ?

Aurélie -

Non, je n'ai jamais été mentorée alors que j'aurai bien voulu. Nous avons une filleule qui est également marraine et je trouve que c'est tout à fait normal. On peut être plus à l'aise dans un domaine et beaucoup moins dans un autre.

Stéphanie -

Non, mais je pense justement que je vais me chercher une marraine :) Cela ne peut être que bénéfique d'avoir un regard extérieur sur sa situation et ça peut donner de très bonnes idées !

Bilan et projections

Eric -

La démarche a donc un peu plus d'un an, l'heure d'un petit bilan justement ?

Aurélie & Stéphanie -

Nous dénombrons déjà plus de 30 marraines et 90 filleules inscrites au programme. Une communauté d'entraide commence à se former petit à petit, et nous recherchons des marraines pour arriver à satisfaire toutes les demandes de marrainage.

Eric -

Sur les 30+ marraines et 90 filleules actuelles, combien n'étaient pas en contact avec la communauté Duchess France avant ?

Aurélie -

Environ 80% des marraines et 90% des filleules n'étaient pas en contact avec Duchess France.

Les filleules ont connu le dispositif/l'initiative principalement via le bouche à oreille, la team Duchess (notamment lors de nos interventions dans les conférences) et Twitter.

Eric -

Les femmes trouvent-elles dans AdoptADuchess quelque chose qui ne leur est pas proposé par leur employeur ?

Aurélie & Stéphanie -

En poste, les femmes sont souvent isolées tout simplement parce qu'elles sont peu représentées dans le métier. #AdoptADuchess leur permet d'élargir leur réseau et d'échanger avec d'autres femmes qui vivent des situations similaires aussi bien pro que perso (changement de techno, grossesse, retour au travail, veille, salaire, vie dans les équipes, être meilleur dans son job…). On adore bosser avec des garçons ! Mais c'est bien de pouvoir parfois discuter avec des filles de temps en temps et échanger sur leur manière de vivre leur métier et les challenges qui vont avec.

Eric -

Le marrainage est-il une démarche individuelle ou est-il envisageable que des sociétés s'associent à Duchess France pour soutenir la démarche ?

Aurélie & Stéphanie -

Le marrainage est tout jeune et donc très perfectible, il y a plein de points d'amélioration envisageables et toutes les idées sont les bienvenues car on veut faire progresser l'initiative et être encore plus efficace, toucher plus de monde.

Devant une soixantaine de Simploniens, @aurelievache présente la communauté @duchessfr et le marrainage #AdoptADuchess à @simplonco pic.twitter.com/aBpGx9k6MH

— Eric Siber 🇫🇷 (@esiber) 30 novembre 2016

@duchessfr chez @simplonco les #hackeuses ne pouvaient pas rater ça! #womenintech #womenspire pic.twitter.com/1r8J0vpBri

— Mounia E (@anthromuxer) 30 novembre 2016

Eric -

Avez-vous des idées pour faire évoluer #AdoptADuchess à l'avenir ?

Aurélie & Stéphanie -

Nous sommes en train de réfléchir à un mini site qui permettrait de consulter rapidement et simplement les fiches des marraines et des filleules. Ce mini site contiendrait également une carte de France permettant de géolocaliser les marraines et les filleules et les contacter rapidement et simplement.

Nous avons également mis en place une team Slack ayant pour but de dynamiser notre communauté, de favoriser l'échange et l'entraide. Nous espérons que tout cela augmentera le nombre de binômes marraine/filleule.

Leçon(s)

La démarche de mentorat est une démarche de pair à pair entre des personnes partageant un même secteur d'activité ou métier. Elle se décline le plus souvent avec un différentiel d'expérience représentant la valeur ajoutée attendue par le mentoré, mais il n'est pas inintéressant de mettre en place un mentorat indépendant de l'expérience pour permettre aux plus seniors de prendre du recul sur leur quotidien au contact d'un autre senior dans le métier. Enfin, des cas de reverse-mentoring (sous l'angle du différentiel d'expérience) peuvent également avoir de la valeur pour faire face aux changements amenés par l'évolution de la société et profiter de la sensibilité plus accrue des jeunes générations pour transmettre / guider dans l'appropriation et adaptation au changement.

Le mentorat repose sur une bienveillance du mentor qui s'implique dans une relation de façon bénévole et met à disposition son expérience et son réseau pour permettre au mentoré de grandir. Cette implication désintéressée de tout gain financier est primordiale pour que la neutralité et l'indépendance de la posture puissent se mettre en place et favoriser l'apport attendu par le mentoré. Il parait de ce fait plus aisé de tenir le rôle de mentor quand aucun enjeu majeur ne risque de biaiser la relation, enjeux qu'on risque malheureusement de retrouver en entreprise quand bien même la relation de mentorat n'incluerait pas de lien hiérarchique dans le binôme.
En effet, la relation peut par moment nécessiter une véritable discrétion voire une déontologie de la part du mentor.

Le mentorat n'est en aucun cas à confondre avec le coaching car, si pour ce dernier des enjeux financiers peuvent souvent exister, le coach n'a pas du tout la même posture de conseil et d'aide. En effet, ce dernier aura pour priorité d'aider l'individu à réfléchir pour matérialiser ses problèmes et trouver lui même les solutions et actions à entreprendre.

Au niveau de l'offre publique de mentorat on trouve actuellement majoritairement des réseaux pour entrepreneurs / chefs d'entreprise / responsables, et très peu de réseaux de type communautaires telle la démarche #AdoptADuchess.

On trouve également la démarche de mentorat au niveau des études supérieures avec l'optique d'accompagnement de l'étudiant dans son orientation et ses premiers pas professionnels. On peut notamment citer les universités suisses qui sont nombreuses à proposer un tel programme. La France n'est pas en reste puisqu'on retrouve un programme de mentorat à l'ESSEC ainsi que des démarches de ce type auprès de plusieurs associations d'anciens élèves / alumni (exemple avec Grenoble INP ou Centrale Lille auquel je prends part).

En entreprise, la démarche de mentorat existe mais n'est sans doute pas assez encadrée de manière à ne pas se confondre avec un lien de management (si vous avez des témoignages à me partager, rendez vous en fin d'article).

Les plateformes de mentorat commencent à arriver, mais ce sont visiblement majoritairement des plateformes commerciales dont le but est d'accompagner la démarche de déploiement dans les entreprises.
Au Canada, Academos permet la mise en relation entre étudiants et professionnels.
En France, on trouve notamment la plateforme MonMentor qui permet une mise en relation Mentee / Mentor mais qui monétise la démarche, ce qui va à l'encontre de la philosophie bénévole du mentorat (la relation est supposée désintéressée pour le mentor afin que les bénéfices soient assurés). On trouve même des sites qui surfent sur le terme mentor pour vendre leur service de formation individualisée.

De communautés ou plateformes permettant à des individus d'établir des liens de mentorat, il ne me semble pas en exister dans le secteur du développement logiciel. Voilà de quoi faire pour ceux qui chercheraient un sujet et auraient du temps à y consacrer.

Vous avez des initiatives / histoires à partager sur le thème de la libération des talents, voire d'actions autour du mentorat ? Je vous invite à échanger sur le sujet avec moi.

Le 16 juin, je suis intervenu à Agile France 2016 pendant 100 minutes sur une présentation intitulée Libérez vos talents.

Je reviens dans ce billet sur la contribution reçue de la part de Nicolas DUFLOS pour la société Itelios. Quelques point de précisions donnés par Aude AMARRURTU, Head of People & Culture Development chez Itelios, complètent l'interview.

Présentations

Eric -

Peux tu te présenter, ainsi que la société Itelios pour laquelle tu nous partages ici un retour d'expérience ?

Nicolas -

Itelios est une SSII experte, fondée en 2003, dans le e-commerce et les technologies innovantes à Paris, Mâcon, Lille et Sao Paulo.

Pour ma part, je fais partie des tout premiers salariés puisque j'ai rejoint Itelios en 2003 et y occupe le rôle de développeur C# à l'agence de Macon.

Eric -

Afin d'aider les enseignants et élèves dans la transmission des savoirs, tu as co-fondé Cours de Profs ainsi que Cahier de Bord. Peux tu nous expliquer ce qui y est proposé ?

Nicolas -

Cours de Profs a pour slogan Concevoir, Partager, Transmettre. C'est une plateforme gratuite d'échange de ressources pédagogiques, pour tous les professeurs et les élèves du primaire et du secondaire. Lancée en mars 2010, elle regroupe à ce jour plus de 36 000 membres, dont 15 000 professeurs, et héberge 6 600 documents sous licence Creative Commons by-sa. Le lecteur pourra trouver plus d'informations sur le service proposé sur la FAQ du site.

Cahier de Bord est un service freemium permettant la génération de cahier de bord imprimé et livré à domicile (la version numérique reste quant à elle gratuite). Historiquement rattaché à Cours de Profs, il en a été dissocié courant 2015 et totalise depuis environ 1 500 commandes. Le lecteur pourra trouver plus d'informations sur le service proposé sur la FAQ du site.

Genèse

Eric -

Comment cette aventure entrepreneuriale a-t-elle commencé ?

Nicolas -

J'ai beaucoup d'enseignants dans mon entourage et j'ai eu envie de répondre à ce qui m'était apparu comme un besoin en initiant un embryon de Cours de Profs à la rentrée scolaire 2006-2007. J'ai eu 3 mois favorables en 2007 à consacrer au projet, ce qui m'a permis de lui donner une forme plus concrète.

Eric -

Quel est le rapport avec Itelios ?

Nicolas -

La démarche entrepreneuriale fait partie de l'ADN d'Itelios. J'ai donc très naturellement parlé de l'idée en octobre 2007 à Christophe CLAUDEL (Président) qui lui même en a parlé à son voisin qui était professeur.

Une fois présenté à la Direction, un axe de valeurs sociales fortes et de logique entrepreneuriale ont fait de ce projet monté sur le temps libre un véritable projet pour l'éducation baptisé.

Eric -

Que s'est-il alors passé ?

Nicolas -

Au démarrage, un cinquième de mon temps était dédié au projet Cours de Profs. Gabriel TABART, professeur certifié d'Éducation Physique et Sportive, a contribué à sa genèse.

L'accélération

Eric -

En complément du temps, hautement précieux évidemment, quels ont été les moyens mis à disposition par Itelios ?

Nicolas -

J'ai pu bénéficier d'un développeur stagiaire sur la période de démarrage, mais également de l'hébergement des serveurs et d'un accompagnement administratif, sans oublier les conseils bien entendu.

Christophe (le fondateur d'Itelios) nous a également apporté le recul nécessaire sur la réflexion stratégique, la définition de l'offre et des différents business modèles. Cet accompagnement nous a permis d'être pris au sérieux, et nous avons pu être reçus par des investisseurs et partenaires possibles (des grands noms de l'édition, le Ministère de l'Education Nationale, etc).

Enfin, Itelios nous avait mis à disposition des moyens de communication permettant une mise en avant dans la presse et provoquant ainsi deux passages à la TV (France 2 et Canal+).

Ces aspects moins techniques sont tous aussi essentiels à la réussite d'un projet, car nombreux sont les prototypes développés dans un garage qui ne seront jamais rendu public par manque d'aide à la communication.

Eric -

Combien de temps aura-t-il fallu avec les moyens que tu m'as décrit pour faire décoller Cours de Prof ?

Nicolas -

Ca n'a pas été aussi simple. Au bout de 2 ans et demi j'ai pris la décision de me consacrer pleinement au projet pour le faire aboutir, ce qui signifiait quitter mes fonctions chez Itelios.

La coupure s'est donc faite avec la volonté d'accélérer le démarrage de l'activité. On change l’approche et le rapport avec le projet, on se met plus d'échéances.

Eric -

La création de SARL en mars 2010 a donc marqué la fin de l'aventure conjointe avec Itelios ?

Nicolas -

Pas du tout: au contraire, Itelios m'a aidé sur plusieurs axes pour lancer la SARL. J'ai notamment bénéficié d'une rupture conventionnelle et Itelios a pris 50% de parts dans le capital (qui se montait à 55 000 € au démarrage). L'aventure conjointe a donc plutôt été renforcée lors de ce moment clé de Cours de Profs.

Eric -

Tu parles de rupture conventionnelle. Peux tu m'éclairer sur les tenants et aboutissants par rapport à la démarche de création de SARL ?

Nicolas -

La rupture conventionnelle permet au salarié et à l'entreprise de se séparer dans des conditions plus souples. Le salarié peut avoir un accès limité (en montant et en durée) aux indemnités chômage, encadrées par les Assedics dans le cadre d’un projet de création d’entreprise.

Aude -

Le création d'une entreprise est un des rares cas qui ouvrent le droit, chez Itelios, à une rupture conventionnelle. Lorsqu’une personne est dans ce type de démarche et que le projet est mûr, la personne vient présenter son projet devant le Comité de Direction pour accéder à la rupture conventionnelle et, éventuellement, à un investissement si le Comité de Direction estime que cela en vaut la peine, comme dans le cas de Nicolas.

Eric -

Comment t'es tu débrouillé pour gérer la dimension financière dans cette période de transition ?

Nicolas -

Quand je suis parti de chez Itelios (avec la promesse de pouvoir revenir) pour consacrer 100% de mon temps à Cours De Profs, et qu'il a été nécessaire de gagner un peu d'argent, j'ai fait un peu de régie pour Itelios.

Une décision difficile ?

Eric -

Pourtant, aujourd'hui tu travailles à nouveau pour Itelios. Que s'est-il passé ?

Nicolas -

Après 3 ans de temps dédié au développement de Cours de Profs je suis arrivé constat que je pourrais pas vivre de cette seule SARL. Ce projet me tenait profondément à cœur, tout comme à Gabriel TABART : ce n'est pas qu'une aventure entrepreneuriale, mais aussi une aventure humaine avec un véritable engagement social pour l'enseignement et donc les élèves au final.

Dans la mesure où je suis toujours resté un « galopin » (nom donné aux collaborateurs Itelios) dans l'âme, je suis donc revenu à temps plein chez Itelios.

Eric -

Tu es donc à la fois salarié Itelios et à la tête de la SARL Cours de Profs ?

Nicolas -

Le retour au salariat n'est pas la seule décision prise après ces trois années d'entreprenariat. Un peu plus tard, en 2015, pour permettre à Cours De Profs de prolonger son existence, et affirmer si c'était nécessaire, notre engagement, il fallait que nous transformions la structure en association (qui est plus proche de son objectif premier finalement).

Il fallait également séparer la génération de Cahier de Bord (innovation) et le partage de ressources pédagogiques (association/gratuit). Le service Cahier de bord a donc été isolé dans une nouvelle SARL au capital de 1 000 € (dont 10% est détenu par Itelios, toujours complété de l'hébergement serveurs, d'accompagnement et conseils).

Eric -

Comment tu t'organises désormais pour gérer la vie de Cours de Profs et l'activité Cahier de bord ?

Nicolas -

C'est Gabriel TABART qui gère aujourd'hui le site Cours De Profs et les utilisateurs au quotidien. Pour ma part je m'occupe de la maintenance technique quand c'est nécessaire, mais je ne fais plus de nouveaux développements pour l'instant.

Je n'utilise que mes congés et RTT pour gérer l'activité Cahier de bord qui je l'espère sera révolutionnaire dans son secteur :-)

C'est non seulement une décision rendue possible par le recentrage sur Cahier de Bord, mais aussi un choix pour ne pas empiéter le développement de ce produit sur mon travail chez Itelios.

Bilan sur les apports Itelios

Eric -

Quels aménagement ont été envisagés / convenus pour que tu puisses t'impliquer dans ce projet d'entrepreneuriat sans perturber ton équilibre de vie / ton activité au sein d'Itelios ?

Nicolas -

L'infrastructure et le matériel dont je dispose pour travailler (serveurs, VPN, contrôle de code source, laptop, etc.) me permettent de travailler de chez moi sur mon temps libre. Si j'ai besoin de conseil ou d'un coup de main ponctuel sur des sujets sur lesquels je suis moins à l'aise, je peux tout à fait demander à mes collègues de l'aide. Mais j'évite de le faire autant que possible.

Eric -

Les contrats Itelios contiennent-ils par défaut une clause d'exclusivité, empêchant le salarié de mener une autre activité professionnelle (quelle qu'elle soit) ?

Nicolas -

Le mien n'en contenait pas.

Aude -

Oui, mais dès lors qu'une personne a un projet spécifique, nous mettons en place un avenant (non borné dans le temps) spécifiant l'activité et le temps qui y est consacré. Nous le faisons souvent pour les auto entrepreneurs par exemple (nous avons plusieurs créateurs de sites web, photographes, DJ, etc.).

Eric -

Si on met de côté ton projet d'entrepreneuriat, comment résumerais tu la promesse d'Itelios (cadre commun et apports) aux démarches d'entrepreneuriat que peuvent formuler ses collaborateurs ?

Nicolas -

La promesse d'Itelios est pour moi surtout la promesse d'un homme. Christophe m'a fait confiance par deux fois, et a su me laisser la latitude nécessaire pour gérer ces projets, tout en me donnant ses remarques et conseils (très avisés) sans détours quand c'était nécessaire. Cette démarche d'entrepreneuriat s'est répétée avec Evaway ou Itelios Nord Europe par exemple. Ce goût d'entreprendre est très ancré chez Itelios.

Aude -

Nous avons déjà souligné que l'entrepreneuriat faisait partie des rares cas justifiant une rupture conventionnelle chez Itelios. Il va de soit qu'Itelios peut et sait aussi accompagner les entrepreneurs dans l'âme pour faire mûrir leur projet.

Eric -

Parlons libération d'individus et de talents : qu'est-ce que t'apporte cette expérience et le fait qu'elle soit favorisée par Itelios ?

Nicolas -

L'innovation, les prototypes, et le développement c'est ce qui m'attire depuis mon plus jeune âge. Cette possibilité d'avoir le champ libre pour mes idées et de les concrétiser sans contraintes (financière, temps et client) est simplement exceptionnelle.

Eric -

Est-ce que cette expérience entrepreneuriale est (a été) valorisée d'une façon ou d'une autre par Itelios dans ton suivi de carrière ?

Nicolas -

Non, pas directement. Je pense que la possibilité de le faire est déjà en soi une forme de valorisation. Cette double expérience m'a aussi apporté une vision beaucoup plus réaliste et concrète de l'entreprise et son fonctionnement. C'est une véritable chance finalement, bien plus qu'une promotion interne à mon avis.

Aude -

Chez Itelios, nous sommes attentifs aux situations particulières de chacun et essayons de nous y adapter au maximum : que ce soit des contraintes familiales, sportives, un projet entrepreneurial, etc. Nous prenons en compte ces dimensions au quotidien pour que chaque Galopin s'épanouisse à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise.

Eric -

Où en serais tu aujourd’hui si Itelios avait été indifférent à ton idée / projet ?

Nicolas -

Très honnêtement, je n'en ai aucune idée. Je n'ai jamais eu à me poser cette question. Je l'aurais certainement fait, et sur mon temps personnel, mais avec des ambitions et un cadre différent (ex. Association).

Leçon(s)

On pourrait définir deux catégories de démarches entrepreneuriales : celles qui ont un lien direct avec l'activité de la société dans laquelle évolue l'entrepreneur en devenir, et celles qui n'ont que peu voire aucun lien avec l'activité de la société dans laquelle évolue l'entrepreneur en devenir.

Pour une société, favoriser une démarche entrepreneuriale qui ne va manifestement pas renforcer ou diversifier son offre de service peut paraître totalement dénué de sens. Et c'est justement en s'autorisant ce genre de situation qu'une société donne du sens à la démarche entrepreneuriale et se construit un ADN.

En effet, pourquoi une société devrait-elle s'impliquer pour une cause sociale à travers des activités sportives solidaires ponctuelles, et ne pas affirmer son soutien à une cause en créant de la valeur sur le long terme plutôt que de choisir la solution de facilité (certes honorable) qui consiste à faire don d'un bien matériel ou d'une somme d'argent ?

De nos jours, dans le secteur de l'informatique, les profils Seniors sont fortement prisés et les enjeux pour les sociétés au delà de les recruter sont de les conserver. Or un profil expérimenté aura souvent un besoin d'évolution et/ou de diversification de ses activités, mettant son employeur à l'épreuve. Soutenir une démarche entrepreneuriale reste alors un investissement tactique intéressant pour conserver un salarié dans ses effectifs et renforcer la loyauté de ce dernier. En effet, on imagine difficilement un salarié en poste maintenir un investissement supérieur à la moyenne sur ses activités professionnelles s'il est en parallèle engagé dans une démarche entrepreneuriale sur son temps personnel (soirée, nuit, week-end, vacances). A l'inverse, le fait d'investir du temps en sponsorisant le salarié a une vertu forte dans la mesure où celui-ci sera probablement reconnaissant de l'engagement de son employeur et redoublera d'efforts dans ses activités habituelles (l'ensemble se faisant, pour reprendre une expression issue de l'agilité, à un rythme soutenable).

Bien évidemment, cette démarche de sponsoring doit inclure l'éventualité que le salarié souhaite s'engager de façon plus franche dans sa démarche entrepreneuriale. C'est là où la démarche d'Itelios est louable puisque, non contente de soutenir l'entrepreneuriat, la société engage une diversité de ressources (humaines, financières, etc.) telle qu'elle ne peut plus être uniquement considérée comme un sponsor / supporter mais un véritable acteur de la démarche entrepreneuriale.

A travers ce récit de l'expérience de Nicolas avec Itelios, je souhaiterai attirer l'attention du lecteur sur les mécanismes de l'Effectuation, diffusés ces dernières année par Philippe SILBERZAHN (professeur à EMLYON Business School), qui me semblent représentatifs de la démarche qu'une société peut avoir face à l'éclosion d'une démarche entrepreneuriale. On citera notamment les concepts de perte acceptable, de patchwork fou, et de pilote dans l'avion (contrôler l'avenir plutôt que le prédire).

Vous avez des initiatives / histoires à partager sur le thème de la libération des talents, voire d'actions favorisant l'esprit d'entraide et la montée en compétence ? Je vous invite à échanger sur le sujet avec moi.

Le 16 juin, je suis intervenu à Agile France 2016 pendant 100 minutes sur une présentation intitulée Libérez vos talents.

Je reviens dans ce billet sur la contribution reçue de la part de Matthieu JOUBERT pour la société Keepeek. Le propos est attribué à Matthieu mais il a été co-construit avec Thomas LARZILLIERE, co-fondateur et Directeur de Keepeek.

Présentations

Eric -

Peux tu te présenter, ainsi que la société pour laquelle tu travailles ?

Matthieu -

Créé en 2008, Keepeek développe et commercialise des solutions logicielles innovantes de gestion de contenus média. Ces solutions sont destinées aux services marketing et communication et s'articulent autour de 3 domaines :

• Digital Asset Management : la rationalisation de la gestion des contenus marketing et communication

• Brand Asset Management : l'harmonisation et la gestion de l'identité de marque
• Product Asset Management : l'industrialisation des flux de photos produits

Nous sommes un éditeur de solutions logicielles pour les services marketing des entreprises. Nous disposons de plusieurs activités réparties entre Paris et Rennes : R&D, intégration, projets, commerce, support, administratif. Au total une trentaine de collaborateurs contribuent quotidiennement au succès de Keepeek.

Pour ma part, je suis co-fondateur et Directeur Technique, architecte (et toujours codeur) Java depuis 15 ans, adepte de l'agilité. J'ai en charge chez Keepeek le management des trois équipes techniques.

Eric -

Pour mieux comprendre la suite, peux tu expliquer rapidement l'organisation chez Keepeek ?

Matthieu -

Nous disposons d'une équipe commerciale, d'une équipe projet, d'une équipe technique et d'une équipe administrative. L'équipe technique est elle-même répartie en plusieurs entités : nous avons une équipe opérationnelle, une équipe R&D, une équipe exploitation et une équipe support.

Nous sommes localisés à Paris ainsi qu'à Rennes. Je passe notamment au moins une journée chaque semaine dans les équipes à Rennes. Nous sommes maintenant 29 dont 18 à Rennes et 11 à Paris.

Eric -

Qu'est ce qui se cache derrière cette notion de 1 à 1 ? De quoi allons nous parler par la suite ?

Matthieu -

Nous pratiquons l'agilité Scrum/Kanban depuis plusieurs années. De cette première expérience, nous avons mis en place une nouvelle méthode qui révolutionne le management au sein de Keepeek. Cette démarche est directement inspirée des travaux de Cédric Watine - Outils du manager. Ce dispositif place le collaborateur au centre des préoccupations de l'entreprise. La première étape de cette méthode consiste à organiser un entretien hebdomadaire de 30 minutes entre un manager et son collaborateur en tête à tête. Nous appelons ce rituel le "1 à 1".

Genèse

Eric -

Je me souviens avoir suivi pendant une période (fin 2009 de mémoire) les podcast Outils du manager par Cédric Watine et Lorry Hanne. Qui a fait cette découverte chez Keepeek, et quand ?

Matthieu -

Thomas Deligny, le premier consultant qui nous avait formé à l'agile, nous a conseillé d'écouter les podcats de Cédric Watine. C'est ce que nous avons fait début 2015. Nous avons apprécié ses travaux et sa démarche. Son approche est "loin des théories et des solutions compliquées". La mise en place est rapide et pragmatique. Autant de vertus qui nous ont convaincues.
Nous avons commencé les 1 à 1 en mars 2015. Nous avons désormais plus de 21 mois de pratique.

Eric -

A combien étaient les effectifs (Paris / Rennes) lorsque la pratique de 1 à 1 hebdomadaire a été initiée ?

Matthieu -

Nous étions 22 collaborateurs au démarrage, 13 à Rennes et 9 à Paris.

Nous sommes maintenant 29, 18 à Rennes et 11 à Paris avec 6 managers au total. Tous les collaborateurs de Keepeek, y compris les managers, bénéficient du 1 à 1 excepté Thomas, le Directeur.

Eric -

Quel a (ont) été le(s) facteur(s) déclenchant de l'instauration de 1 à 1 hebdomadaire ?

Matthieu -

Keepeek s'est développé très rapidement. Nous sommes passés en quelques années d'une petite équipe à plus de trente personnes. Comme beaucoup de startups, nous avons démarré par un management instinctif et relationnel. Nous étions une micro équipe dans les mêmes bureaux. Cette première phase était focalisée sur le développement du produit. Assez rapidement nous avons modifié notre fonctionnement pour adopter les principes de l'agilité. Cette initiation nous a permis de prendre conscience de l'importance d'une méthode d'organisation des équipes. L'agilité est cependant très orientée développement produit ou projet.
Quand nous avons atteint les vingt personnes, nous nous sommes aperçus que les collaborateurs ne participant pas directement au Scrum ou au Kanban échappaient à notre méthode d'organisation. Cette expérience nous a aussi montré les limites des méthodes agiles. Elles ont de grandes vertus, mais ne peuvent constituer des dispositifs de management.
Enfin, compte tenu de notre taille et de notre organisation géographique, il est apparu indispensable de structurer nos équipes autour de managers solides et formés. Il nous a fallu trouver un dispositif et des méthodes claires pour aider nos managers à développer leurs nouvelles compétences.

L'organisation pyramidale, "command & control" ne nous correspond pas. Nous sommes donc partis en quête de nouvelles méthodes pour changer notre organisation. Cette nouvelle méthode devait garder le même esprit que l'agilité.

Comment ça marche ?

Eric -

Êtes vous passé par une période de découverte / mise en place ?

Matthieu -

La méthode est très claire sur sa mise en place : elle doit s'appliquer à tous. Par ailleurs, Cédric Watine insiste sur ce point. Certaines entreprises ont tenté un démarrage partiel ou avec un rythme allégé (ex: mensuel). A chaque fois c'était un échec.

Notre décision a donc été de nous engager pleinement dans cette démarche et de planifier une rétrospective au bout de trois mois pour faire un bilan. Dès Mars 2015, nous avons pris le rythme d'un entretien de 30 minutes par semaine et par collaborateur. Les premières semaines ont été assez enthousiasmantes, parfois un peu fatigantes pour les managers de grandes équipes.

Eric -

Combien de temps est consacré (recommandé) pour une séance de 1 à 1 chez Keepeek ?

Matthieu -

Le temps recommandé est de 30 minutes maximum. Par contre il n'y a pas de temps minimum. C'est un moment où le manager se met à la disposition de son collaborateur. Si ce dernier ne souhaite pas s'exprimer il ne faut pas l'obliger à communiquer. Ceci dit, ce cas est très rare. C'est étonnant de constater tout ce que l'on a à se dire.

Eric -

Tous les 1 à 1 ont-ils lieu le même jour ou sont-ils lissés sur la semaine ?

Matthieu -

A titre personnel, je répartis tous mes 1 à 1 sur la semaine. D'autres méthodes se pratiquent chez Keepeek: par exemple, un manager de Rennes pratique les 1 à 1 à la demande. Il réserve un créneau et ce sont les membres de son équipe qui décident dans quel ordre ils passent en fonction de leurs disponibilités. Personnellement j'alterne entre nos bureaux de Paris et de Rennes, j'essaie donc de regrouper mes 1 à 1 avec les Bretons les jours où je suis à Rennes. Cela peut aussi se faire à distance mais c'est nettement moins efficace.

Eric -

Quels sont les buts du 1 à 1 ? Pour le manager, pour le collaborateur.

Matthieu -

Nous partons du constat que la majorité des problèmes de l'entreprise proviennent de difficultés de communication ou de compréhension.

Le premier objectif est de renforcer la relation entre un manager et son collaborateur. On travaille d'autant mieux ensemble si on se connaît bien.

Par ailleurs, pour être efficace le manager doit être informé des éventuelles difficultés de son équipe. Plus les problèmes sont détectés tôt, plus facile sera la résolution. Or, la communication dans l'entreprise est très souvent descendante. Les managers disposent de nombreux canaux de communication : mails, réunion, communiqués. En revanche les collaborateurs en ont peu. Le 1 à 1 est donc le canal privilégié pour que chaque collaborateur remonte l'information terrain.
Enfin, nous croyons beaucoup dans le management itératif. Nous pensons qu'il est préférable de guider les collaborateurs par de petits ajustements réguliers plutôt que par de grands coups de volant. Le 1 à 1 est le rituel parfait pour faire ses petits retours chaque semaine.

L'ordre du jour est à l'initiative du collaborateur. Le respect de cette règle est primordial. S'il veut aborder un sujet précis pendant une demi-heure, le manager doit s'adapter. Ce dernier trouvera toujours d'autres occasions pour faire passer son message.

Il existe de nombreux autres bénéfices sur cette méthode. Le mieux est certainement d'écouter les podcasts sur le site Outils du manager.

Le quotidien de cette pratique

Eric -

Les paires qui se constituent pour les 1 à 1 matérialisent-elles une hiérarchie d'équipe, une hiérarchie d'entreprise, les deux ? Comment compare tu cela à une approche de hiérarchie pyramidale ?

Matthieu -

Je ne pense pas que la pratique du 1 à 1 fasse disparaître la relation hiérarchique. Elle la structure certainement et la rend plus humaine. Elle la rend surtout beaucoup plus efficace. Il est certainement possible d'appliquer les 1 à 1 dans un contexte d'organisation pyramidale.
Par contre, il est vrai que chez Keepeek, nous cherchons des alternatives au principe du "Command & Control". Nous voulons éviter au maximum l'utilisation de l'autorité hiérarchique. Les managers sont invités à éveiller leurs collaborateurs, les conseiller et les influencer pour qu'ils soient efficaces et qu'ils s'améliorent.
Le manager n'est d'ailleurs pas tenu d'être aussi sachant que ses collaborateurs. Il doit simplement veiller à ce que chacun progresse et obtienne de meilleurs résultats.
Notre management devient itératif. Le rythme hebdomadaire permet d'ajuster par petites touches : toutes les semaines, une petite revue, un conseil, un feedback.
Ce nouveau paradigme du management n'est pas facile à mettre en place mais je pense qu'il en vaut la peine. Il est plus subtil et beaucoup plus pérenne.

Eric -

Après 6 mois de pratique, vous avez fait intervenir les auteurs d'Outils du manager en séminaire Keepeek pendant toute une journée. Quels étaient les objectifs sous l'angle de la libération des individus et de leurs talents dans l'organisation ?

Matthieu -

Ces 6 premiers mois ont vraiment révélé l'efficacité de la méthode. Pour autant, nous l'avions mise en place uniquement à travers notre compréhension des podcasts. Il nous est apparu important d'affirmer notre démarche en faisant intervenir Cédric et Lorry d'Outils du manager. Cet événement a duré deux jours. Une rétrospective sur les 1 à 1 a confirmé son succès. Nous avons également demandé aux consultants de nous former à une autre méthode : c'est le feedback qui a été retenu. Le feedback est un outil qui permet d'ajuster ou de développer un comportement chez un collaborateur. Il permet de faire des retours de façon dépassionnée, calme et argumentée. Ces retours peuvent être positifs (encouragement) ou négatifs (ajustement). Ce dispositif a été conçu dans le cadre d'une relation hiérarchique entre un manager et son collaborateur. Notre structure étant assez horizontale, il nous apparaissait nécessaire d'ajuster la méthode pour permettre à des collaborateurs de se faire des feedback entre eux. Nous avons également développé le feedback du collaborateur vers son manager. Cela doit être mené correctement, mais est tout à fait acceptable au sein de Keepeek.

Thomas a d'ailleurs par la suite participé à un podcast Outils du Manager lors duquel il a témoigné de l'expérience Keepeek.

Les bénéfices et les échecs

Eric -

Quels ont été les premiers effets bénéfiques que l'instauration de cette pratique a eu ?

Matthieu -

La pratique des 1 à 1 nous a immédiatement ouvert les yeux sur la nécessité de créer des équipes plus réduites. Un manager ne peut pas faire passer vingt 1 à 1 par semaine. En pratique 7 ou 8 collaborateurs est un maximum. Nous avons donc réorganisé Keepeek en conséquence avec la nomination de nouveaux managers. Elle a également développé notre logique de délégation au niveau du management ou des tâches. Ce point hebdomadaire permet de développer toutes sortes d'initiatives avec l'assurance de pouvoir en parler toutes les semaines.

Cela a également permis de clarifier qui est manager au sein de Keepeek. Un manager c'est simple, c'est celui qui fait les 1 à 1.

Grâce aux 1 à 1 nous avons également pu détecter et désamorcer des tensions entre collaborateurs. Il s'agissait, comme souvent, de problèmes de communication et de compréhension. Sans les 1 à 1 ces tensions auraient été perçues tardivement avec des conséquences très négatives sur les équipes.

Eric -

Avez-vous constaté des améliorations dans les interactions de groupes ?

Matthieu -

Ce contact hebdomadaire incite les collaborateurs à réfléchir et à parler sur plein de sujets. Bien-sûr cela commence par des échanges en tête à tête, mais nous observons que cette pratique se développe hors du cadre des 1 à 1 et crée une culture de la communication au sein des équipes.
Nous avons vu des cas où certains collaborateurs plus timides ont libéré leur parole en public après quelques semaines de un à un.

Eric -

Avez-vous relevé d'autres bénéfices mesurables (au sens manifestation de talent, amélioration de la proactivité, prise d'initiative, etc.) ?

Matthieu -

Les 1 à 1 permettent de structurer la mécanique de délégation. Les envois de "patates chaudes”"ont disparu au bénéfice d'une démarche de délagation structurée et mesurée.

Cette année j'ai délégué intégralement la gestion du Kanban de notre activité opérationnelle. Les chefs de projet et les développeurs ne passent plus par moi pour arbitrer tel ou tel point. Ca renforce la communication transverse et diminue les risques de malentendus. Cette communication directe renforce les relations entre les deux équipes. Elle leur donne une grande autonomie et raccourcit les temps de décision. Nous avons conçu avec eux de nouveaux indicateurs liés à notre activité d'intégration, en particulier ceux liés à la planification de notre capacité de travail. La Direction a participé à la mise en en place de ces indicateurs, mais désormais ce sont les équipes qui les maintiennent et les utilisent pour leurs décisions.

Dans cet exemple c'est plutôt la délégation qui est mise en lumière. Par contre le 1 à 1 permet de mettre en place la délégation en douceur et sans appréhension pour le manager.

Eric -

Quelles difficultés ou déceptions avez vous rencontrées ?

Matthieu -

La question de la disponibilité est évidemment fondamentale. Le 1 à 1 est censé diminuer les perturbations quotidiennes et les demandes de rendez-vous intempestives entre un manager et son collaborateur. Cet effet est venu un peu tardivement et nous avons dû vivre une période ou il fallait se rendre disponible pour les 1 à 1 en plus de toutes les autres rencontres.

Le rythme hebdomadaire peut parfois banaliser la remontée de certains problèmes. Il est donc important que le manager soit toujours en alerte lors des 1 à 1 pour bien percevoir les signaux faibles remontés par le collaborateur.

Certains collaborateurs font systématiquement un résumé de leur semaine. Nous les invitons à trouver d'autres sujets. Même si c'est eux qui décident de l'ordre du jour, il nous apparaît essentiel qu'ils apprennent à faire preuve de discernement entre le ronron du quotidien et les sujets importants qui méritent un échange. Cela passe par une phase d'apprentissage pour apprendre à formuler correctement une difficulté.

Enfin, il nous a parfois été reproché de ne pas régler les problèmes en 1 à 1. Effectivement, pour nous c'est avant tout un espace d'échange pour noter les éventuelles besoins et difficultés. Si un sujet nécessite un approfondissement, il ne faut pas le traiter en 1 à 1 car le temps est très limité. Il faut, par contre, planifier immédiatement une autre rencontre dans la semaine pour le traiter. Ce manque de spontanéité est assez perturbant pour les collaborateurs pressés.

Approfondissements et projections

Eric -

Avez vous fait évoluer la pratique depuis son instauration ?

Matthieu :

A titre personnel j'essaye maintenant d'anticiper les 1 à 1 et de les préparer. Cela m'incite à revenir sur la semaine passée et me projeter sur la suivante. Au fur et à mesure, je m'aperçois que la plupart des collaborateurs prennent également le temps de préparer cet échange. Il suffit de 5 minutes pour préparer un 1 à 1.

Eric -

Vous utilisez donc d'autres outils découverts par l'intermédiaire du podcast Outils du manager ?

Matthieu -

La méthode exposée par Outils du manager comporte 3 autres outils fondamentaux : le feedback, la délégation et le coaching. Nous utilisons les deux premiers régulièrement. Concernant le coaching, c'est un peu plus complexe à mettre en oeuvre et nécessite une bonne maturité dans le management. Nous avons également mis en oeuvre d'autres outils pour réaliser les fiches de poste, les entretiens annuels, et la définition des objectifs des collaborateurs.

Nous nous sommes aussi inspirés de leurs podcasts pour réaliser les fiches de postes, les entretiens de bilan ou d'objectifs. Dans les podcasts récents, je recommande ceux sur le "pourquoi ?" plutôt que le "comment ?" en entreprise.

Eric -

Comment voyez vous l'évolution de cette pratique avec la croissance des effectifs ?

Matthieu -

Cette méthode est facilement "scalable" car elle ne comporte pas de point de contentions, contrairement aux méthodes pyramidales qui concentrent les efforts sur les managers. Nous allons continuer cette pratique et nommer de nouveaux managers pour disposer d'équipes de 7 personnes maximum. Nous réfléchissons également à l'extension de la pratique avec nos prestataires qui travaillent au quotidien avec nous.

Eric -

Avez-vous une prochaine étape en tête ? Avez vous d'autres sources d'inspiration dans l'évolution du management et l'organisation de la société ?

Matthieu -

Notre nouvelle préoccupation est de renforcer l'autonomie de chaque collaborateur. Dans notre univers technologique, la vitesse est primordiale. Il est impératif que des initiatives puissent émerger rapidement du terrain. Nous avons déjà pu bénéficier de certaines idées de nos équipes qui ont décuplé l'efficacité de Keepeek. Je pense notamment à la mise en place de notre CRM ou l'utilisation d'une nouvelle technologie au coeur de notre logiciel.

Il ne suffit cependant pas de décréter la liberté et demander tout d'un coup à chacun d'être créatif. D'une part nous partons de loin : les deux fondateurs ont été les principaux décisionnaires depuis la création de Keepeek, il faut donc qu'ils changent (un vrai chantier). D'autre part, il est nécessaire de former l'ensemble des collaborateurs à la prise de décision. Comment analyser un problème, les "root cause", préparer la mise en place de la solution, suivre dans le temps les effets, mettre en place des indicateurs de réussite. Tout cela nous amène progressivement à adopter des méthodes Lean.

Enfin, pour être confiant dans les initiatives prises par les collaborateurs, il est important de développer leur curiosité. Nous organisons depuis plusieurs mois des Brown Bag Lunch (BBL), permettant à un collaborateur de présenter en 30 minutes une méthode ou une technologie qu'il a pratiqué. Ce BBL se passe généralement lors d'un déjeuner. Ces séances ont été initiées par l'équipe technique, mais certains sujets concernent un plus large public. J'ai en mémoire une session sur des bonnes pratiques en ergonomie qui a passionné les chefs de projets et les commerciaux. On réfléchit également au principe de mentorat entre juniors et seniors.

Eric -

Avez vous d'autres réflexions autour de la pratique de 1 à 1 ?

Matthieu -

Au même titre que nos méthodes agiles, les 1 à 1 sont devenus des rituels. Ils sont ancrés dans notre quotidien, et le manquement d'un 1 à 1 est désormais considéré comme une anomalie significative.
La portée de cette méthode dépasse largement la notion de rencontre hebdomadaire : c'est comme un métronome. Le métronome ne fait que "tac tac tac" de façon régulière - aucun intérêt en soi. Par contre il permet à des dizaines de musiciens de jouer ensemble en rythme : c'est le 1 à 1.

Avant de découvrir les travaux de Cédric Watine, nous n'avions pas conscience qu'il existait des méthodes de management pouvant nous correspondre. Nous percevions les consultants en management comme des donneurs de leçon. La simple mise en place des 1 à 1 nous a élevé à un niveau de conscience supérieur sur l'organisation et le management en entreprise. Pas mal non pour une méthode aussi simple ?

Leçon(s)

Le 1 à 1 est l'un des plus importants outils de productivité du manager. Il permet de vérifier et de renforcer l'alignement entre le manager et le collaborateur, mais aussi la stratégie et les valeurs de l'entreprise.

Si le parallèle tracé par Matthieu et Thomas avec l'agilité ne paraissait pas encore assez criant au lecteur, relisez l'article et pensez notamment à la pratique du Daily Stand Up Meeting issue de Scrum et à la taille d'une équipe Scrum.

En synthèse, quelques points importants à ne pas perdre de vue dans la démarche du 1 à 1 :

• le face à face ;
• l'initiative des sujets au collaborateur ;
• un moment de pleine conscience et présence, à l'écart de toutes perturbations ;
• la fréquence ;
• le respect du créneau.

La pratique du 1 à 1 une fois installée, peut permettre à l'organisation d'aller tirer pleinement profit de la pratique.

On peut notamment relever :

• l'occasion pour le manager de donner du feedback et d'apporter lui même des sujets à l'échange, tout en laissant la priorité à ceux amenés par le collaborateur ;
• les enjeux des techniques de communication telles la reformulation, l'empathie, la Communication Non Violente (CNV) ;
• l'élargissement du propos : face aux enjeux de la work life balance ou de la work life fusion, il n'est pas inintéressant d'élargir le périmètre de la discussion et d'encourager le collaborateur à aborder tout ce qui peut être périphérique au travail s'il le souhaite.

Enfin, la confiance et la bienveillance sont des clés majeures d'un tel dispositif managérial.

Pour aider le lecteur dans sa découverte ou son approfondissement, trouvez ci-dessous les liens vers les podcasts et ressources Outils du Manager dédiés au 1 à 1 :

• Le 1 à 1 : le meilleur outil de management - partie 1
• Le 1 à 1 : le meilleur outil de management - partie 2
• Le 1 à 1 : le meilleur outil de management - Un exemple !

L'un des podcasts sur la fin du management reprend également l'expérience Keepeek et le séminaire animé par Outils Du Manager.

Vous avez des initiatives / histoires à partager sur le thème de la libération des talents, voire des pratiques de management ? Je vous invite à échanger sur le sujet avec moi.

Le 16 juin, je suis intervenu à Agile France 2016 pendant 100 minutes sur une présentation intitulée Libérez vos talents.

Je reviens dans ce billet sur la contribution reçue de la part de Shirley ALMOSNI CHICHE pour la société Carbon IT.

Présentations

Eric -

Peux tu te présenter, ainsi que la société pour laquelle tu travailles ?

Shirley -

Je suis chez Carbon depuis juillet 2015 en tant que Responsable Recrutement et communication RH. En gros, mon rôle est d'aider à faire grandir l'entreprise tout en maintenant un climat convivial, en créant une cohésion d'entreprise avec nos consultant via les meetups techniques made in Carbon, via les activités de vie d'entreprise tels que les apéros (pour lesquels je ne me lasse pas...).

> Carbon est une société jeune qui a été créé en avril 2013 avec la volonté de mettre un focus sur les compétences techniques des consultants : proposer un très bon niveau d'assistance technique aux clients, tout en accompagnant les consultants le plus souvent possible dans l'enrichissement de leur savoir faire technique.


Carbon IT c'est une petite pépinière de talents. Ce ne sont pas que des mots-clefs mais plutôt des personnes clefs. J'ai vraiment beaucoup d'affection et de fierté pour nos collaborateurs. Au-delà de leurs compétences techniques avérées et reconnues chez nos clients, ils ont ce supplément d'âme, ce “mindset” pour prendre en main des ateliers techniques qu'ils construisent en totale autonomie, des projets de développement produits gérés en équipe en interne. On cherche aussi à déceler chez eux cette fibre intrapreneuriale. Ils peuvent l'activer à tout moment. Ils ont cet espace de liberté. Carbon a plutôt un rôle de facilitateur mais les idées, les “tripes”, la détermination viennent d'eux.

Eric -

Pour mieux pouvoir interpréter la suite, quel est l'effectif de Carbon IT à ce jour ?

Shirley -

Nous sommes actuellement une trentaine de consultants.

Genèse

Eric -

Qui a amené l'embryon de cette démarche Hackathon/ Développement Produit ?

Shirley -

A la base cela vient des fondateurs de Carbon IT. Puis nos Technical Officers sont venus les rejoindre pour aider à développer et mettre en pratique cette démarche. Puis s'est progressivement créé un dynamisme d'entreprise sur le développement produit et l'intrapreneuriat. Quelques uns de nos consultants ayant notamment à leur actif plusieurs participations fructueuses aux Hackathons.

Même au hackathon #unlocksupplychain on arrive à faire de #IoT !
Team @CarbonParis pic.twitter.com/YQuh6tEHpM

— Alexis Soto (@AlexisSotoFr) June 19, 2016

Eric -

Peux tu nous partager quelques statistiques au sujet de ces participations à des Hackathons ?

Shirley -

L'équipe a remporté la plupart des Hackathons auxquels elle a participé :

• Hackathon Société Générale, Sgconnectedhack - 2ème prix attribué au projet Ganymède
• Hackathon Hackthedrone - prix du projet le plus innovant
• Hackathon Essilor, Hackandsee - 2ème prix attribué au projet CaptainSight
• Hackathon Louis Vuitton - 1er prix
• Hackathon climat - 2ème Prix
• Hack The Supply Chain - 3ème Prix

Eric -

Quelles sont les contributions de Carbon IT à ces participations aux Hackathons ? Y-a-t'il eu des Hackathons en semaine ?

Shirley -

La plupart des Hackathons se déroulent le week-end. Il y a une équipe de consultants Carbon et d'étudiants stagiaires Carbon qui s'est constituée. Et c’est ensuite au bon vouloir des consultants. Ils regardent les agendas des Hackathons proposés par BeMyApp. Ils regardent les agendas des Hackathons proposés par BeMyApp.

Eric -

Qu'advient-il des gains ?

Shirley -

Les gains sont exclusivement pour nos consultants. Ce sont eux qui ont fait la démarche d'y aller, de chercher l'idée et de la développer. Nous les soutenons et faisons uniquement la promotion de leur projet.

Des hackathons au développement de produits

Eric -

Comment s'est fait le lien avec la genèse de la démarche et la création d'une communauté en interne ?

Shirley -

Cette démarche fait partie de la genèse du projet d’entreprise Carbon. Nous la mettons en avant lors des phases d’embauche de sorte à convaincre les consultants qui partagent notre enthousiasme pour ces sujets. Dès lors la communauté se structure naturellement au fil du développement de la société.

Eric -

Quand cette communauté en interne a-t-elle été initiée ?

Shirley -

Elle a pris forme au cours de la seconde année d’existence de Carbon, début 2015.

Comment ça marche ?

Eric -

Comment ça se passe concrètement si un consultant / groupe de consultants a une idée de produit ?

Shirley -

Il crée son équipe en interne, soumet le sujet pour avoir du feedback, et réalise tout un travail d'équipe sur les après-midi offerts et le temps personnel. A partir du moment où le projet fait du sens aux yeux de Carbon (sans pour autant avoir un lien avec les activités de Carbon), l'équipe est complètement autonome et peut bénéficier du soutien des Technical Officers.

Si vous voulez créer quelque chose rencontrez les gens, sortez, sondez, testez ! #leanstartup pic.twitter.com/K2bV5jJrve

— Shirley (@shirleyalmosni) June 23, 2016

Eric -

Tu évoques des produits pour les clients (donc très dans l'esprit Hackathons). Le client est-il partie prenante ?

Shirley -

Côté produits pour le client, il y a effectivement une phase en amont de brainstorming notamment. Le client a souvent une idée du besoin. On retaille ensuite le projet, on fait nos suggestions, et choix techniques, etc. Puis vient le moment de contractualiser.

Eric -

Peux tu nous partager un bilan sur les investissements (temps, dépense, nombre de produits, etc.) concédés par Carbon IT sur ce type de démarche ?

Shirley -

Je ne te cache pas que l'on a que trois ans d'existence, donc c'est encore embryonnaire.

Nous proposons, dans le cadre de l'enveloppe chapeau, 4 à 6 après-midi offertes sur l'année ainsi que du coaching apporté par nos Technical Officers. L'entreprise prend évidemment aussi à sa charge les dépenses pour l'environnement de développement et l'infrastructure nécessaire (Gitlab, AWS, etc.).

Eric -

Peux tu m'en dire davantage sur cette enveloppe chapeau ?

Shirley -

Le renforcement des compétences techniques des consultants repose en partie sur une enveloppe de 4 à 6 après-midi dans l'année. Lors de ces après-midi, les consultants se retrouvent dans les locaux sur des formats de type atelier, coding dojo, conférence.

A ces moments en interne viennent se rajouter notamment la participation aux conférences, autre source de montée en compétences.

Eric -

Et si des consultants ne sont pas intéressés par le développement produit, mais ont d'autres souhaits de contribution (ex. assister à plusieurs conférences). Les 4 après-midi sont-elles perdues ?

Shirley -

Pour revenir sur les moyens mis à disposition des consultants, les 4 à 6 après-midi évoqués (qui sont un point de départ, et que nous avons pour volonté d'augmenter progressivement) sont acquises et sont utilisées pour la montée en compétence et le partage, notamment sous forme d'ateliers, de coding-dojos ou conférences internes. Il n'y a évidemment aucune obligation de convertir les après-midi de montée en compétence en après-midi développement produits.

Pour ce qui est de la participation aux conférences externes en journée, cela fait partie d'un autre budget.

Eric -

L'investissement en temps / moyens personnels est-il mesuré ?

Shirley -

Oui mais ça reste perfectible. Nous sommes en train de structurer cela.

Meetup "Lean startup" chez @CarbonParis pic.twitter.com/ELPiaHxiC0

— Erwan Deruelle (@d3rwan) June 23, 2016

Et le(s) résultat(s) ?

Eric -

As-tu des exemples de démarches produit ayant abouti à un MVP ?

Shirley -

Un outil interne de montée en compétence (outil Flash Card qui permet aux consultants de réviser des questions des plus dures au moins dures sur des rubriques précises : .NET, JavaScript, Scala, etc.), un outil de pilotage d'activité commerciale, et dans les choses en cours une idée d'application RH avec quatre personnes chez Carbon IT où je suis coachée par un collaborateur pour appliquer de façon rigoureuse le Lean Startup.

Eric -

Comment l'investissement des consultants sur ce genre d'initiatives sur et en dehors du temps de travail est-il valorisé chez Carbon IT ? Est-ce que vous envisagez des prix à l'image de ce qu'on retrouve sur les Hackathons ?

Shirley -

Ce type d'implication fait partie du deal au moment de l'embauche, on le valorise dans le salaire proposé. Mais selon les contextes, cela peut aussi faire l'objet de primes ou de coup de pouce sur l'augmentation annuelle. Enfin, le Graal ça reste d’en sortir quelque chose de viable économiquement, auquel cas les consultants sont associés aux résultats financiers.

Une démarche mainstream ?

Eric -

Cette démarche a-t-elle déjà suivi une ou plusieurs évolutions depuis son lancement ?

Shirley -

Non pas vraiment. Disons plutôt que nous sommes dans une logique d’amélioration continue et que nous nous employons à la structurer.

Eric -

Les consultants ont-ils déjà formulé des propositions d'évolution ?

Shirley -

Non, pas encore.

Eric -

Hackathons, développement de produits en interne, développement de produit pour un client, quelle pourrait être la prochaine étape ?

Shirley -

Outre le développement de l'activité de Carbon IT, notre ambition est que cette démarche d'ouverture et d'incitation au développement produit et à l'intrapreneuriat se concrétise par la création de filiales dédiées. Compte tenu des projets et réflexions actuellement en cours avec nos salariés, nous projetons un lancement d'une nouvelle activité en 2017, et probablement deux en 2018.

Leçon(s)

Ces dernières années ont vu exploser le phénomène Hackathon. Toutes les sociétés s'y mettent, non seulement pour favoriser l'innovation produit, mais aussi pour s'ouvrir à la communauté des développeurs et soigner la notoriété auprès du grand public.

Participer à un hackathon est une formidable opportunité pour sortir des sentiers battus et mettre en oeuvre des solutions technologiques innovantes qu'il n'est pas forcément aussi simple d'éprouver dans un contexte de projet au quotidien. C'est aussi une belle occasion de sortir de sa spécialité / la zone dans laquelle on peut être cantonnée au quotidien et d'explorer d'autres facettes du développement produit (ex. la partie idéation pour un développeur).

Organiser un hackathon en interne (et sur temps de travail) est une formidable opportunité d'impliquer ses salariés sur des problématiques propres à l'entreprise et/ou au quotidien de certaines fonctions de l'entreprise. Néanmoins, il est primordial d'assurer une certaine continuité (je dirais même écho) à ce genre d'initiative au risque d'en réduire la fonction à du simple team building / action de communication.

Ce retour d'expérience de Carbon IT illustre une réalité qui est devenue de plus en plus évidente ces derniers temps : l'innovation est au coeur des cycles de développement et la constitution d'équipes pluridisciplinaires représente un atout fort pour adresser ce genre de challenges. Mais la technique ne fait pas tout, les aspects méthodologiques sont indissociables de ce genre de démarche : aux pratiques agiles désormais incontournables s'ajoute la démarche Lean Startup et ses outils dont l'apprentissage par cycles courts.

Cultiver en interne une culture du développement produits est un bon moyen, d'autant plus dans une société de services, pour travailler le lien entre les salariés et le projet d'entreprise. Dans le cas d'une société de services spécialisée avant tout sur la réalisation, c'est un élément différenciant intéressant qui pourrait trouver son public auprès des clients si toutefois ces derniers sont capables d'assouplir le cadre contractuel en le mettant en cohérence avec un mode de fonctionnement reposant sur la confiance, la collaboration, et la disponibilité.

Vous avez des initiatives / histoires à partager sur le thème de la libération des talents, voire des hackathons et du développement de produits ? Je vous invite à échanger sur le sujet avec moi.