Le 16 juin, je suis intervenu à Agile France 2016 pendant 100 minutes sur une présentation intitulée Libérez vos talents.

Je reviens dans ce billet sur la contribution reçue de la part de Matthieu JOUBERT pour la société Keepeek. Le propos est attribué à Matthieu mais il a été co-construit avec Thomas LARZILLIERE, co-fondateur et Directeur de Keepeek.

Présentations

Eric -

Peux tu te présenter, ainsi que la société pour laquelle tu travailles ?

Matthieu -

Créé en 2008, Keepeek développe et commercialise des solutions logicielles innovantes de gestion de contenus média. Ces solutions sont destinées aux services marketing et communication et s'articulent autour de 3 domaines :

• Digital Asset Management : la rationalisation de la gestion des contenus marketing et communication

• Brand Asset Management : l'harmonisation et la gestion de l'identité de marque
• Product Asset Management : l'industrialisation des flux de photos produits

Nous sommes un éditeur de solutions logicielles pour les services marketing des entreprises. Nous disposons de plusieurs activités réparties entre Paris et Rennes : R&D, intégration, projets, commerce, support, administratif. Au total une trentaine de collaborateurs contribuent quotidiennement au succès de Keepeek.

Pour ma part, je suis co-fondateur et Directeur Technique, architecte (et toujours codeur) Java depuis 15 ans, adepte de l'agilité. J'ai en charge chez Keepeek le management des trois équipes techniques.

Eric -

Pour mieux comprendre la suite, peux tu expliquer rapidement l'organisation chez Keepeek ?

Matthieu -

Nous disposons d'une équipe commerciale, d'une équipe projet, d'une équipe technique et d'une équipe administrative. L'équipe technique est elle-même répartie en plusieurs entités : nous avons une équipe opérationnelle, une équipe R&D, une équipe exploitation et une équipe support.

Nous sommes localisés à Paris ainsi qu'à Rennes. Je passe notamment au moins une journée chaque semaine dans les équipes à Rennes. Nous sommes maintenant 29 dont 18 à Rennes et 11 à Paris.

Eric -

Qu'est ce qui se cache derrière cette notion de 1 à 1 ? De quoi allons nous parler par la suite ?

Matthieu -

Nous pratiquons l'agilité Scrum/Kanban depuis plusieurs années. De cette première expérience, nous avons mis en place une nouvelle méthode qui révolutionne le management au sein de Keepeek. Cette démarche est directement inspirée des travaux de Cédric Watine - Outils du manager. Ce dispositif place le collaborateur au centre des préoccupations de l'entreprise. La première étape de cette méthode consiste à organiser un entretien hebdomadaire de 30 minutes entre un manager et son collaborateur en tête à tête. Nous appelons ce rituel le "1 à 1".

Genèse

Eric -

Je me souviens avoir suivi pendant une période (fin 2009 de mémoire) les podcast Outils du manager par Cédric Watine et Lorry Hanne. Qui a fait cette découverte chez Keepeek, et quand ?

Matthieu -

Thomas Deligny, le premier consultant qui nous avait formé à l'agile, nous a conseillé d'écouter les podcats de Cédric Watine. C'est ce que nous avons fait début 2015. Nous avons apprécié ses travaux et sa démarche. Son approche est "loin des théories et des solutions compliquées". La mise en place est rapide et pragmatique. Autant de vertus qui nous ont convaincues.
Nous avons commencé les 1 à 1 en mars 2015. Nous avons désormais plus de 21 mois de pratique.

Eric -

A combien étaient les effectifs (Paris / Rennes) lorsque la pratique de 1 à 1 hebdomadaire a été initiée ?

Matthieu -

Nous étions 22 collaborateurs au démarrage, 13 à Rennes et 9 à Paris.

Nous sommes maintenant 29, 18 à Rennes et 11 à Paris avec 6 managers au total. Tous les collaborateurs de Keepeek, y compris les managers, bénéficient du 1 à 1 excepté Thomas, le Directeur.

Eric -

Quel a (ont) été le(s) facteur(s) déclenchant de l'instauration de 1 à 1 hebdomadaire ?

Matthieu -

Keepeek s'est développé très rapidement. Nous sommes passés en quelques années d'une petite équipe à plus de trente personnes. Comme beaucoup de startups, nous avons démarré par un management instinctif et relationnel. Nous étions une micro équipe dans les mêmes bureaux. Cette première phase était focalisée sur le développement du produit. Assez rapidement nous avons modifié notre fonctionnement pour adopter les principes de l'agilité. Cette initiation nous a permis de prendre conscience de l'importance d'une méthode d'organisation des équipes. L'agilité est cependant très orientée développement produit ou projet.
Quand nous avons atteint les vingt personnes, nous nous sommes aperçus que les collaborateurs ne participant pas directement au Scrum ou au Kanban échappaient à notre méthode d'organisation. Cette expérience nous a aussi montré les limites des méthodes agiles. Elles ont de grandes vertus, mais ne peuvent constituer des dispositifs de management.
Enfin, compte tenu de notre taille et de notre organisation géographique, il est apparu indispensable de structurer nos équipes autour de managers solides et formés. Il nous a fallu trouver un dispositif et des méthodes claires pour aider nos managers à développer leurs nouvelles compétences.

L'organisation pyramidale, "command & control" ne nous correspond pas. Nous sommes donc partis en quête de nouvelles méthodes pour changer notre organisation. Cette nouvelle méthode devait garder le même esprit que l'agilité.

Comment ça marche ?

Eric -

Êtes vous passé par une période de découverte / mise en place ?

Matthieu -

La méthode est très claire sur sa mise en place : elle doit s'appliquer à tous. Par ailleurs, Cédric Watine insiste sur ce point. Certaines entreprises ont tenté un démarrage partiel ou avec un rythme allégé (ex: mensuel). A chaque fois c'était un échec.

Notre décision a donc été de nous engager pleinement dans cette démarche et de planifier une rétrospective au bout de trois mois pour faire un bilan. Dès Mars 2015, nous avons pris le rythme d'un entretien de 30 minutes par semaine et par collaborateur. Les premières semaines ont été assez enthousiasmantes, parfois un peu fatigantes pour les managers de grandes équipes.

Eric -

Combien de temps est consacré (recommandé) pour une séance de 1 à 1 chez Keepeek ?

Matthieu -

Le temps recommandé est de 30 minutes maximum. Par contre il n'y a pas de temps minimum. C'est un moment où le manager se met à la disposition de son collaborateur. Si ce dernier ne souhaite pas s'exprimer il ne faut pas l'obliger à communiquer. Ceci dit, ce cas est très rare. C'est étonnant de constater tout ce que l'on a à se dire.

Eric -

Tous les 1 à 1 ont-ils lieu le même jour ou sont-ils lissés sur la semaine ?

Matthieu -

A titre personnel, je répartis tous mes 1 à 1 sur la semaine. D'autres méthodes se pratiquent chez Keepeek: par exemple, un manager de Rennes pratique les 1 à 1 à la demande. Il réserve un créneau et ce sont les membres de son équipe qui décident dans quel ordre ils passent en fonction de leurs disponibilités. Personnellement j'alterne entre nos bureaux de Paris et de Rennes, j'essaie donc de regrouper mes 1 à 1 avec les Bretons les jours où je suis à Rennes. Cela peut aussi se faire à distance mais c'est nettement moins efficace.

Eric -

Quels sont les buts du 1 à 1 ? Pour le manager, pour le collaborateur.

Matthieu -

Nous partons du constat que la majorité des problèmes de l'entreprise proviennent de difficultés de communication ou de compréhension.

Le premier objectif est de renforcer la relation entre un manager et son collaborateur. On travaille d'autant mieux ensemble si on se connaît bien.

Par ailleurs, pour être efficace le manager doit être informé des éventuelles difficultés de son équipe. Plus les problèmes sont détectés tôt, plus facile sera la résolution. Or, la communication dans l'entreprise est très souvent descendante. Les managers disposent de nombreux canaux de communication : mails, réunion, communiqués. En revanche les collaborateurs en ont peu. Le 1 à 1 est donc le canal privilégié pour que chaque collaborateur remonte l'information terrain.
Enfin, nous croyons beaucoup dans le management itératif. Nous pensons qu'il est préférable de guider les collaborateurs par de petits ajustements réguliers plutôt que par de grands coups de volant. Le 1 à 1 est le rituel parfait pour faire ses petits retours chaque semaine.

L'ordre du jour est à l'initiative du collaborateur. Le respect de cette règle est primordial. S'il veut aborder un sujet précis pendant une demi-heure, le manager doit s'adapter. Ce dernier trouvera toujours d'autres occasions pour faire passer son message.

Il existe de nombreux autres bénéfices sur cette méthode. Le mieux est certainement d'écouter les podcasts sur le site Outils du manager.

Le quotidien de cette pratique

Eric -

Les paires qui se constituent pour les 1 à 1 matérialisent-elles une hiérarchie d'équipe, une hiérarchie d'entreprise, les deux ? Comment compare tu cela à une approche de hiérarchie pyramidale ?

Matthieu -

Je ne pense pas que la pratique du 1 à 1 fasse disparaître la relation hiérarchique. Elle la structure certainement et la rend plus humaine. Elle la rend surtout beaucoup plus efficace. Il est certainement possible d'appliquer les 1 à 1 dans un contexte d'organisation pyramidale.
Par contre, il est vrai que chez Keepeek, nous cherchons des alternatives au principe du "Command & Control". Nous voulons éviter au maximum l'utilisation de l'autorité hiérarchique. Les managers sont invités à éveiller leurs collaborateurs, les conseiller et les influencer pour qu'ils soient efficaces et qu'ils s'améliorent.
Le manager n'est d'ailleurs pas tenu d'être aussi sachant que ses collaborateurs. Il doit simplement veiller à ce que chacun progresse et obtienne de meilleurs résultats.
Notre management devient itératif. Le rythme hebdomadaire permet d'ajuster par petites touches : toutes les semaines, une petite revue, un conseil, un feedback.
Ce nouveau paradigme du management n'est pas facile à mettre en place mais je pense qu'il en vaut la peine. Il est plus subtil et beaucoup plus pérenne.

Eric -

Après 6 mois de pratique, vous avez fait intervenir les auteurs d'Outils du manager en séminaire Keepeek pendant toute une journée. Quels étaient les objectifs sous l'angle de la libération des individus et de leurs talents dans l'organisation ?

Matthieu -

Ces 6 premiers mois ont vraiment révélé l'efficacité de la méthode. Pour autant, nous l'avions mise en place uniquement à travers notre compréhension des podcasts. Il nous est apparu important d'affirmer notre démarche en faisant intervenir Cédric et Lorry d'Outils du manager. Cet événement a duré deux jours. Une rétrospective sur les 1 à 1 a confirmé son succès. Nous avons également demandé aux consultants de nous former à une autre méthode : c'est le feedback qui a été retenu. Le feedback est un outil qui permet d'ajuster ou de développer un comportement chez un collaborateur. Il permet de faire des retours de façon dépassionnée, calme et argumentée. Ces retours peuvent être positifs (encouragement) ou négatifs (ajustement). Ce dispositif a été conçu dans le cadre d'une relation hiérarchique entre un manager et son collaborateur. Notre structure étant assez horizontale, il nous apparaissait nécessaire d'ajuster la méthode pour permettre à des collaborateurs de se faire des feedback entre eux. Nous avons également développé le feedback du collaborateur vers son manager. Cela doit être mené correctement, mais est tout à fait acceptable au sein de Keepeek.

Thomas a d'ailleurs par la suite participé à un podcast Outils du Manager lors duquel il a témoigné de l'expérience Keepeek.

Les bénéfices et les échecs

Eric -

Quels ont été les premiers effets bénéfiques que l'instauration de cette pratique a eu ?

Matthieu -

La pratique des 1 à 1 nous a immédiatement ouvert les yeux sur la nécessité de créer des équipes plus réduites. Un manager ne peut pas faire passer vingt 1 à 1 par semaine. En pratique 7 ou 8 collaborateurs est un maximum. Nous avons donc réorganisé Keepeek en conséquence avec la nomination de nouveaux managers. Elle a également développé notre logique de délégation au niveau du management ou des tâches. Ce point hebdomadaire permet de développer toutes sortes d'initiatives avec l'assurance de pouvoir en parler toutes les semaines.

Cela a également permis de clarifier qui est manager au sein de Keepeek. Un manager c'est simple, c'est celui qui fait les 1 à 1.

Grâce aux 1 à 1 nous avons également pu détecter et désamorcer des tensions entre collaborateurs. Il s'agissait, comme souvent, de problèmes de communication et de compréhension. Sans les 1 à 1 ces tensions auraient été perçues tardivement avec des conséquences très négatives sur les équipes.

Eric -

Avez-vous constaté des améliorations dans les interactions de groupes ?

Matthieu -

Ce contact hebdomadaire incite les collaborateurs à réfléchir et à parler sur plein de sujets. Bien-sûr cela commence par des échanges en tête à tête, mais nous observons que cette pratique se développe hors du cadre des 1 à 1 et crée une culture de la communication au sein des équipes.
Nous avons vu des cas où certains collaborateurs plus timides ont libéré leur parole en public après quelques semaines de un à un.

Eric -

Avez-vous relevé d'autres bénéfices mesurables (au sens manifestation de talent, amélioration de la proactivité, prise d'initiative, etc.) ?

Matthieu -

Les 1 à 1 permettent de structurer la mécanique de délégation. Les envois de "patates chaudes”"ont disparu au bénéfice d'une démarche de délagation structurée et mesurée.

Cette année j'ai délégué intégralement la gestion du Kanban de notre activité opérationnelle. Les chefs de projet et les développeurs ne passent plus par moi pour arbitrer tel ou tel point. Ca renforce la communication transverse et diminue les risques de malentendus. Cette communication directe renforce les relations entre les deux équipes. Elle leur donne une grande autonomie et raccourcit les temps de décision. Nous avons conçu avec eux de nouveaux indicateurs liés à notre activité d'intégration, en particulier ceux liés à la planification de notre capacité de travail. La Direction a participé à la mise en en place de ces indicateurs, mais désormais ce sont les équipes qui les maintiennent et les utilisent pour leurs décisions.

Dans cet exemple c'est plutôt la délégation qui est mise en lumière. Par contre le 1 à 1 permet de mettre en place la délégation en douceur et sans appréhension pour le manager.

Eric -

Quelles difficultés ou déceptions avez vous rencontrées ?

Matthieu -

La question de la disponibilité est évidemment fondamentale. Le 1 à 1 est censé diminuer les perturbations quotidiennes et les demandes de rendez-vous intempestives entre un manager et son collaborateur. Cet effet est venu un peu tardivement et nous avons dû vivre une période ou il fallait se rendre disponible pour les 1 à 1 en plus de toutes les autres rencontres.

Le rythme hebdomadaire peut parfois banaliser la remontée de certains problèmes. Il est donc important que le manager soit toujours en alerte lors des 1 à 1 pour bien percevoir les signaux faibles remontés par le collaborateur.

Certains collaborateurs font systématiquement un résumé de leur semaine. Nous les invitons à trouver d'autres sujets. Même si c'est eux qui décident de l'ordre du jour, il nous apparaît essentiel qu'ils apprennent à faire preuve de discernement entre le ronron du quotidien et les sujets importants qui méritent un échange. Cela passe par une phase d'apprentissage pour apprendre à formuler correctement une difficulté.

Enfin, il nous a parfois été reproché de ne pas régler les problèmes en 1 à 1. Effectivement, pour nous c'est avant tout un espace d'échange pour noter les éventuelles besoins et difficultés. Si un sujet nécessite un approfondissement, il ne faut pas le traiter en 1 à 1 car le temps est très limité. Il faut, par contre, planifier immédiatement une autre rencontre dans la semaine pour le traiter. Ce manque de spontanéité est assez perturbant pour les collaborateurs pressés.

Approfondissements et projections

Eric -

Avez vous fait évoluer la pratique depuis son instauration ?

Matthieu :

A titre personnel j'essaye maintenant d'anticiper les 1 à 1 et de les préparer. Cela m'incite à revenir sur la semaine passée et me projeter sur la suivante. Au fur et à mesure, je m'aperçois que la plupart des collaborateurs prennent également le temps de préparer cet échange. Il suffit de 5 minutes pour préparer un 1 à 1.

Eric -

Vous utilisez donc d'autres outils découverts par l'intermédiaire du podcast Outils du manager ?

Matthieu -

La méthode exposée par Outils du manager comporte 3 autres outils fondamentaux : le feedback, la délégation et le coaching. Nous utilisons les deux premiers régulièrement. Concernant le coaching, c'est un peu plus complexe à mettre en oeuvre et nécessite une bonne maturité dans le management. Nous avons également mis en oeuvre d'autres outils pour réaliser les fiches de poste, les entretiens annuels, et la définition des objectifs des collaborateurs.

Nous nous sommes aussi inspirés de leurs podcasts pour réaliser les fiches de postes, les entretiens de bilan ou d'objectifs. Dans les podcasts récents, je recommande ceux sur le "pourquoi ?" plutôt que le "comment ?" en entreprise.

Eric -

Comment voyez vous l'évolution de cette pratique avec la croissance des effectifs ?

Matthieu -

Cette méthode est facilement "scalable" car elle ne comporte pas de point de contentions, contrairement aux méthodes pyramidales qui concentrent les efforts sur les managers. Nous allons continuer cette pratique et nommer de nouveaux managers pour disposer d'équipes de 7 personnes maximum. Nous réfléchissons également à l'extension de la pratique avec nos prestataires qui travaillent au quotidien avec nous.

Eric -

Avez-vous une prochaine étape en tête ? Avez vous d'autres sources d'inspiration dans l'évolution du management et l'organisation de la société ?

Matthieu -

Notre nouvelle préoccupation est de renforcer l'autonomie de chaque collaborateur. Dans notre univers technologique, la vitesse est primordiale. Il est impératif que des initiatives puissent émerger rapidement du terrain. Nous avons déjà pu bénéficier de certaines idées de nos équipes qui ont décuplé l'efficacité de Keepeek. Je pense notamment à la mise en place de notre CRM ou l'utilisation d'une nouvelle technologie au coeur de notre logiciel.

Il ne suffit cependant pas de décréter la liberté et demander tout d'un coup à chacun d'être créatif. D'une part nous partons de loin : les deux fondateurs ont été les principaux décisionnaires depuis la création de Keepeek, il faut donc qu'ils changent (un vrai chantier). D'autre part, il est nécessaire de former l'ensemble des collaborateurs à la prise de décision. Comment analyser un problème, les "root cause", préparer la mise en place de la solution, suivre dans le temps les effets, mettre en place des indicateurs de réussite. Tout cela nous amène progressivement à adopter des méthodes Lean.

Enfin, pour être confiant dans les initiatives prises par les collaborateurs, il est important de développer leur curiosité. Nous organisons depuis plusieurs mois des Brown Bag Lunch (BBL), permettant à un collaborateur de présenter en 30 minutes une méthode ou une technologie qu'il a pratiqué. Ce BBL se passe généralement lors d'un déjeuner. Ces séances ont été initiées par l'équipe technique, mais certains sujets concernent un plus large public. J'ai en mémoire une session sur des bonnes pratiques en ergonomie qui a passionné les chefs de projets et les commerciaux. On réfléchit également au principe de mentorat entre juniors et seniors.

Eric -

Avez vous d'autres réflexions autour de la pratique de 1 à 1 ?

Matthieu -

Au même titre que nos méthodes agiles, les 1 à 1 sont devenus des rituels. Ils sont ancrés dans notre quotidien, et le manquement d'un 1 à 1 est désormais considéré comme une anomalie significative.
La portée de cette méthode dépasse largement la notion de rencontre hebdomadaire : c'est comme un métronome. Le métronome ne fait que "tac tac tac" de façon régulière - aucun intérêt en soi. Par contre il permet à des dizaines de musiciens de jouer ensemble en rythme : c'est le 1 à 1.

Avant de découvrir les travaux de Cédric Watine, nous n'avions pas conscience qu'il existait des méthodes de management pouvant nous correspondre. Nous percevions les consultants en management comme des donneurs de leçon. La simple mise en place des 1 à 1 nous a élevé à un niveau de conscience supérieur sur l'organisation et le management en entreprise. Pas mal non pour une méthode aussi simple ?

Leçon(s)

Le 1 à 1 est l'un des plus importants outils de productivité du manager. Il permet de vérifier et de renforcer l'alignement entre le manager et le collaborateur, mais aussi la stratégie et les valeurs de l'entreprise.

Si le parallèle tracé par Matthieu et Thomas avec l'agilité ne paraissait pas encore assez criant au lecteur, relisez l'article et pensez notamment à la pratique du Daily Stand Up Meeting issue de Scrum et à la taille d'une équipe Scrum.

En synthèse, quelques points importants à ne pas perdre de vue dans la démarche du 1 à 1 :

• le face à face ;
• l'initiative des sujets au collaborateur ;
• un moment de pleine conscience et présence, à l'écart de toutes perturbations ;
• la fréquence ;
• le respect du créneau.

La pratique du 1 à 1 une fois installée, peut permettre à l'organisation d'aller tirer pleinement profit de la pratique.

On peut notamment relever :

• l'occasion pour le manager de donner du feedback et d'apporter lui même des sujets à l'échange, tout en laissant la priorité à ceux amenés par le collaborateur ;
• les enjeux des techniques de communication telles la reformulation, l'empathie, la Communication Non Violente (CNV) ;
• l'élargissement du propos : face aux enjeux de la work life balance ou de la work life fusion, il n'est pas inintéressant d'élargir le périmètre de la discussion et d'encourager le collaborateur à aborder tout ce qui peut être périphérique au travail s'il le souhaite.

Enfin, la confiance et la bienveillance sont des clés majeures d'un tel dispositif managérial.

Pour aider le lecteur dans sa découverte ou son approfondissement, trouvez ci-dessous les liens vers les podcasts et ressources Outils du Manager dédiés au 1 à 1 :

• Le 1 à 1 : le meilleur outil de management - partie 1
• Le 1 à 1 : le meilleur outil de management - partie 2
• Le 1 à 1 : le meilleur outil de management - Un exemple !

L'un des podcasts sur la fin du management reprend également l'expérience Keepeek et le séminaire animé par Outils Du Manager.

Vous avez des initiatives / histoires à partager sur le thème de la libération des talents, voire des pratiques de management ? Je vous invite à échanger sur le sujet avec moi.